Artículo publicado en la Revista RH Magazine del Mes de Diciembre del 2010
Dándole continuidad a este tema iniciado en el número de Julio-Agosto, donde hice mención a que el “Indicador de Talento” es la resultante del proceso de Planeación de Recursos Humanos, cuya medición o estimación y análisis nos pueda revelar dos cosas principalmente:
- si tenemos a la(s) persona(s) correcta(s) para el puesto correcto, y derivado de esto,
- si tenemos un déficit o superávit de personal para el puesto o nivel requeridos, tanto para las necesidades organizacionales actuales, como para las futuras.
Además, al final del mismo preguntaba si las organizaciones ¿pueden quebrar por falta de flujo de talento?, cuando tienen su indicador en déficit, haciendo analogía sobre el hecho de que las empresas pueden quebrar por falta de flujo de efectivo (cash flow).
Desde mi punto de vista, definitivamente Sí, expresada esta quiebra de maneras diferentes que puede ir desde la mediocridad de la gestión y de los resultados, hasta la agonía al observar como el negocio se nos va de las manos con menores ingresos y rentabilidad, aunque probablemente ni cuenta nos demos o lo hagamos demasiado tarde.
En otras palabras, si el “Indicador de Talento está Superávit” en algún puesto especifico, nos indica que tenemos al colaborador o talento:
- correctamente identificado y asignado al puesto organizacional requerido,
- con el perfil requerido para ocupar el puesto actual,
- con el entrenamiento y la experiencia requeridas para poder desempeñar con efectividad el puesto actual,
- la consecuencia más probable es que tendremos un colaborador que contribuye a los resultados esperados en su responsabilidad.
Si el “Indicador de Talento esta en Déficit” pues obviamente nos estará indicando que tenemos problemas en ese puesto o nivel jerárquico especifico, pues seguramente el colaborador o talento:
- no cuenta con el perfil requerido, o si lo llegara a tener pues probablemente haya sido transferido, promovido o asignado antes de tiempo, sin el entrenamiento básico, y más grave aún, sin la experiencia básica requerida… y todo lo anterior, pues porque no se tenía a alguien más para asignar a tal o cual posición,
- la consecuencia más probable es que tendremos un colaborador que no está contribuyendo a los resultados esperados, con los riesgos y consecuencias que esto puede ocasionar por una decisión inadecuada, tanto para el colaborador como para la organización.
Paradójicamente una de las consecuencias es la perdida de talento asignado a destiempo o dejado a la deriva por una inadecuada dirección y supervisión del líder o jefe inmediato.
Cuando existe un Proceso de Planeación de Recursos Humanos da posibilidades de generar y aprovechar el Indicador de Talento en superávit, nos puede indicar que tenemos al colaborador o talento:
- identificado para ser asignado al puesto organizacional requerido de acuerdo a las necesidades organizacionales también identificadas, y más cuando estamos considerando puestos clave o estratégicos,
- disponible en el tiempo o fecha requerida de acuerdo a la planeación, diseño o necesidad organizacional identificada de corto, mediano/largo plazo,
- disponible en la forma requerida, esto es con el entrenamiento y las competencias requeridas, incluida la experiencia mínima deseable,
- y que además, la asignación, transferencia o promoción de este colaborador, sea cubierta de igual forma por otro colaborador o talento identificado y entrenado en tiempo y forma.
.En mi experiencia es más frecuente encontrar que las organizaciones tengan el Indicador de Talento en Déficit y no solo en los puestos que podemos denominar como claves o estratégicos, “es común también que ni siquiera llegamos a saberlo o darnos cuenta pues no lo medimos” y por lo tanto, “tampoco conocemos las consecuencias en los costos directos, indirectos y sobre todo en el costo emocional y en los costos de oportunidad” que esto ocasiona, repercutiendo e impactando en los “ingresos y rentabilidad del negocio”.
Hay organizaciones que están diseñadas para generar Flujo de Talento predominando el Indicador de Talento en “Superávit”, un ejemplo muy claro es Procter & Gamble, quienes han sabido identificar, formar y desarrollar a sus colaboradores, podríamos decir que no solo tienen los procesos requeridos, cuentan además con la Cultura organizacional y del apoyo y gestión de la Dirección General y mandos directivos.
Imaginemos por otro lado el hecho real que puede ser la asignación de una persona a un puesto “X”, hacia el cual sabemos que esta persona “No” tiene ni el perfil Ni el entrenamiento Ni la experiencia para desempeñarlo, lo cual es común encontrarlo en cualquier tipo de organizaciones públicas y/o privadas, ¿se le viene a la mente algún hecho conocido?, o varios más bien!
Es preocupante observar que esta situación no tiene fronteras, por ejemplo, en el Sector Publico o Gubernamental cambios se han anunciado que lo pueden dejar a uno perplejo, pues pareciera que se han colocado o tenido que colocar en ciertas posiciones a personas que probablemente no tengan el perfil requerido, ni la preparación suficiente y mucho menos la experiencia mínima necesaria para que se puedan tomar decisiones efectivas y eficientes. Y luego nos preguntamos porque las cosas no funcionaron!
Pero, ¿Porque sucede lo anterior?, será que ¿No había alguien más para asignar? ¿Quién toma la decisión? ¿Qué tendríamos que hacer? ¿Cómo se mide?.
Será que no se cuenta con la:
- “Planeación Organizacional” requerida, esto es, que no se tenga una correcta identificación de las necesidades organizacionales reflejadas en los puestos actuales y futuros;
- “Planeación de Recursos Humanos requerida, esto es, que se tenga al talento identificado, suficiente y preparado de talento, para satisfacer las necesidades organizacionales actuales y futuras.
Como decía Einstein, no esperes resultados diferentes si sigues haciendo lo mismo… por lo tanto, ¿que se tendría que hacer diferente?, interesante pregunta para la cual no hay una receta de cocina o medica única, sin embargo se han empezado a generar acciones (algunas probablemente como tendencias) tales como:
- Rediseñar los Procesos de Recursos Humanos pero partiendo del Proceso de Planeación de Recursos Humanos, para darle dirección y alineamiento al quehacer y gestión estratégica y operativa de esta área.
- Derivado de lo anterior, la Gestión del área de Recursos Humanos debe de posicionarse y proveerse de una manera diferente, diseñando, normando, entrenando y acompañando a los líderes y responsables directos (que se menciona en el siguiente punto) para que estos gestionen las mejores prácticas definidas de una manera efectiva y que contribuya a su propio Indicador de Talento.
- No solo el reconocer que el verdadero Director de Recursos Humanos es el jefe inmediato de cualquier nivel jerárquico empezando por el Director General, sino que además sepan cómo hacerle para identificar, generar y retener talento, y también finalmente, que quieran hacerlo, que se comprometan!.
- Diseñar y desarrollar el puesto de Director de Talento, no como moda porque se ha reconocido que la Gestión de Talento es relevante, sino como una posición que tiene que ver con todas las aristas de esta Gestión, alineando desde la Planeación Organizacional con la de Recursos Humanos, con los procesos que permitan la identificación, formación y desarrollo del cualquier colaborador o talento sea clave o no, con el acompañamiento al talento identificado y a los lideres que deberían de hacer esta gestión, por mencionar algunas.
Pablo Santa María G., es Consultor Sr. de Procesos Humanos de Negocio