El Director de Talento

Artículo publicado en la Revista RH Magazine del Mes de Julio del 2011

¿Será necesario diseñar y/o rediseñar y desarrollar el puesto de Director de Talento?

¿Estarías de acuerdo en que una de las principales contribuciones de la función de Recursos Humanos está en que logren establecer los medios y mejores prácticas, para que la empresa pueda contar con la “Disponibilidad y Oportunidad de Talento preparado y listo en el lugar, en el tiempo y en la forma requeridos”?

O sea, el poder contar con colaboradores bien perfilados, identificados, entrenados y con la suficiente experiencia adquirida o aprendida como para asumir nuevas responsabilidades en la localidad, puesto y tiempo requeridos.

En los artículos de Julio-Agosto y Noviembre-Diciembre pasados, estuve haciendo referencia al Indicador de Talento, a lo que significaba estar en “Déficit o en Superávit” relativo a uno o varias posiciones, sobre todo si estas son  claves o estratégicas, incluso visto desde los mismos reemplazos del primer nivel jerárquico.

Se mencionaba de la importancia de saber cuál es el “Déficit” en alguna posición clave que podría ser por ejemplo de “-4”, pero más importante y relevante a este numerito, será el preguntarnos como siguiente paso inmediato:

¿Cuánto nos cuesta tener en “Déficit” el Indicador de Talento?

Tendríamos que tener la forma de poder medir o estimar al menos la magnitud del daño que este Déficit pueda estar generando, saber cuánto nos cuesta en ingresos, en costos directos, en costos de oportunidad, para empezar.

Por lo tanto, para poder contar con un Indicador de Talento en “Superávit” se requieren de dos factores principalmente:

  • Contar con el “Proceso de Planeación de Recursos Humanos”.
  • Contar con la posición de “Director de Talento” correctamente definida de acuerdo a las circunstancias y necesidades de la organización.

Se requiere en primer lugar de un “proceso de Planeación de Recursos Humanos” como se mencionó en el artículo previo del mes de Noviembre / Diciembre pasados, que pueda responder a las siguientes preguntas que cualquier organización debería hacerse:

  • ¿Tenemos un “superávit” de líderes y talento para poder lograr los objetivos y retos del hoy y del mañana?     ¿O ni siquiera sabemos que traemos un “déficit”?
  • ¿Sabemos (identificamos) quienes son nuestros líderes y talento al inicio o durante su carrera dentro de la organización?
  • ¿Preparamos y desarrollamos en tiempo y forma a nuestros líderes y talento para cuando se planea o requiera que sean asignados a nuevas responsabilidades, o sean transferidos o promovidos?
  • ¿Nunca tenemos la necesidad de salir a buscar líderes y talento que requerimos para nuestras necesidades organizacionales actuales y futuras, independientemente del nivel jerárquico?

Las preguntas anteriores establecen en gran medida la “necesidad y razón de ser” de contar con talento listo en tiempo y forma a través de un “Proceso Planeado y Ordenado” que permita lograr lo anterior, de acuerdo a las necesidades organizacionales identificadas, tanto de corto como de largo plazos.

En algunos casos nos escudamos en que “no teníamos a alguien más para asignar al puesto en cuestión”, para luego terminar culpando o despidiendo al que nosotros mismos decidimos asignar, quien probablemente desde un principio no tenía ni el perfil, ni el entrenamiento ni la experiencia, o lo asignamos prematuramente; o ya asignado no tuvo la guía ni la supervisión necesarias en las áreas en las que sabíamos que requería de apoyo.

En segundo lugar, se requiere de alguien que “dirija, facilite, controle y custodie este proceso de Planeación de Recursos Humanos” con todo lo que implica: Alineación del Plan de Negocio (Business Plan) con el Plan de Gente (People Plan), Identificación de Necesidades Organizacionales, Evaluación del Desempeño, Identificación y Desarrollo del Talento de cualquier nivel, Planes Individuales de Desarrollo y de Carrera, etc.

Para lo anterior, de entrada el Director de Recursos Humanos debería de ser el primer responsable, sin embargo, también lo puede ser la posición que se puede denominar como “Director de Talento”

Cuando reviso websites de portales de reclutamiento de Estados Unidos, Canadá y México, se empieza a notar una leve tendencia a contar con un puesto que en algunos casos lo denominan como “Director de Talento”, el cual se encarga de coordinar y alinear este Proceso de Planeación de Recursos Humanos, hacia la propia función de Recursos Humanos, como hacia todos los que están involucrados de otras áreas.

El puesto puede estar reportando al Director de Recursos Humanos, aunque se notan varios ejemplos donde el reporte o línea directa es con el Director General, pues no cabe duda que para que este proceso funcione, el Director General es su principal patrocinador, si es que entiende, participa y apoya el proceso.

Encontré un común denominador en los portales de reclutamiento sobre el puesto en cuestión: las responsabilidades y objetivos además del perfil del puesto son diferentes entre sí dependiendo de la versión encontrada; como que no hay una claro entendimiento de las responsabilidades, o será que el puesto puede tener varios roles y responsabilidades.

Desde mi punto de vista, el Director de Talento puede cubrir uno varios de los enfoques a los que me refiero a continuación:

  • Como “Consultor” para el diseño y optimización de la arquitectura del “Proceso y mejores prácticas de Planeación (Estratégica y Operativa) de Recursos Humanos”,  que permita lograr un Indicador de Talento en Superávit en lugar de Déficit, además de las implicaciones hacia los demás Procesos de Recursos Humanos.
  • Como “Asesor” hacia el responsable de la función de Recursos Humanos, y/o hacia el Director General y los Directores de Comité o de primer nivel, para el desarrollo, implementación y gestión de las “Mejores prácticas de Planeación, Formación y Desarrollo de Recursos Humanos”.
  • Como “Facilitador o Instructor” para que guíe, enseñe, entrene, mercadee, multiplique y facilite la aplicación de las “Mejores prácticas de Planeación, Formación y Desarrollo de sus Recursos Humanos”, a usarse o gestionarse por cualquier jefe inmediato hacia sus colaboradores, máxime si es Talento clave identificado.           ¿Quedará claro que el verdadero Director de Recursos Humanos es el mismo jefe inmediato del cualquier nivel hacia los colaboradores que le reportan?
  • Como “Coach” para que instruya, acompañe y de seguimiento a los jefes inmediatos y líderes, además del Talento identificado o con sus equipos naturales, para la correcta y efectiva gestión de las “Mejores prácticas de Planeación, Formación y Desarrollo de sus Recursos Humanos”.
  • Como “Mentor” para los casos específicos que se definan del Talento identificado, cuenten con “la guía, el apoyo y la supervisión” requeridas.

Probablemente alguno de estos roles va a predominar más que otro dependiendo de la necesidad, momentum, enfoque, entendimiento, prioridad o urgencia que muestre la organización en cuestión, aunque eventualmente se puedan o vayan a usar todos ellos, ya sea en distintos momentos o incluso al mismo tiempo.

Es de observarse también, que algunos de estos roles y responsabilidades podrían o deberían ser apoyados por un Asesor o especialista externo.

¿Se estará empezando a mostrar esta tendencia de contar con el Director de Talento en las organizaciones de México o de Latinoamérica?

Pablo Santa María G., es Consultor Sr. de Procesos Humanos de Negocio

Director de Talento RHMagazine Jul 2011

¿Qué es el Indicador de Flujo de Talento? Parte II

Artículo publicado en la Revista RH Magazine del Mes de Diciembre del 2010

Dándole continuidad a este tema iniciado en el número de Julio-Agosto, donde hice mención a que el “Indicador de Talento” es la resultante del proceso de Planeación de Recursos Humanos, cuya medición o estimación y análisis nos pueda revelar dos cosas principalmente:

  • si tenemos a la(s) persona(s) correcta(s) para el puesto correcto, y derivado de esto,
  • si tenemos un déficit o superávit de personal para el puesto o nivel requeridos, tanto para las necesidades organizacionales actuales, como para las futuras.

Además, al final del mismo preguntaba si las organizaciones   ¿pueden quebrar por falta de flujo de talento?,   cuando tienen su indicador en déficit, haciendo analogía sobre el hecho de que las empresas pueden quebrar por falta de flujo de efectivo (cash flow).

Desde mi punto de vista, definitivamente Sí, expresada esta quiebra de maneras diferentes que puede ir desde la mediocridad de la gestión y de los resultados, hasta la agonía al observar como el negocio se nos va de las manos con menores ingresos y rentabilidad, aunque probablemente ni cuenta nos demos o lo hagamos demasiado tarde.

En otras palabras, si el “Indicador de Talento está Superávit” en algún puesto especifico, nos indica que tenemos al colaborador o talento:

  • correctamente identificado y asignado al puesto organizacional requerido,
  • con el perfil requerido para ocupar el puesto actual,
  • con el entrenamiento y la experiencia requeridas para poder desempeñar con efectividad el puesto actual,
  • la consecuencia más probable es que tendremos un colaborador que contribuye a los resultados esperados en su responsabilidad.

Si el “Indicador de Talento esta en Déficit” pues obviamente nos estará indicando que tenemos problemas en ese puesto o nivel jerárquico especifico, pues seguramente el colaborador o talento:

  • no cuenta con el perfil requerido, o si lo llegara a tener pues probablemente haya sido transferido, promovido o asignado antes de tiempo, sin el entrenamiento básico, y más grave aún, sin la experiencia básica requerida… y todo lo anterior, pues porque no se tenía a alguien más para asignar a tal o cual posición,
  • la consecuencia más probable es que tendremos un colaborador que no está contribuyendo a los resultados esperados, con los riesgos y consecuencias que esto puede ocasionar por una decisión inadecuada, tanto para el colaborador como para la organización.

Paradójicamente una de las consecuencias es la perdida de talento asignado a destiempo o dejado a la deriva por una inadecuada dirección y supervisión del líder o jefe inmediato.

Cuando existe un Proceso de Planeación de Recursos Humanos da posibilidades de generar y aprovechar el Indicador de Talento en superávit, nos puede indicar que tenemos al colaborador o talento:

  • identificado para ser asignado al puesto organizacional requerido de acuerdo a las necesidades organizacionales también identificadas, y más cuando estamos considerando puestos clave o estratégicos,
  • disponible en el tiempo o fecha requerida de acuerdo a la planeación, diseño o necesidad organizacional identificada de corto, mediano/largo plazo,
  • disponible en la forma requerida, esto es con el entrenamiento y las competencias requeridas, incluida la experiencia mínima deseable,
  • y que además, la asignación, transferencia o promoción de este colaborador, sea cubierta de igual forma por otro colaborador o talento identificado y entrenado en tiempo y forma.

.En mi experiencia es más frecuente encontrar que las organizaciones tengan el Indicador de Talento en Déficit y no solo en los puestos que podemos denominar como claves o estratégicos, “es común también que ni siquiera llegamos a saberlo o darnos cuenta pues no lo medimos” y por lo tanto, “tampoco conocemos las consecuencias en los costos directos, indirectos y sobre todo en el costo emocional y en los costos de oportunidad” que esto ocasiona, repercutiendo e impactando en los “ingresos y rentabilidad del negocio”.

Hay organizaciones que están diseñadas para generar Flujo de Talento predominando el Indicador de Talento en “Superávit”, un ejemplo muy claro es Procter & Gamble, quienes han sabido identificar, formar y desarrollar a sus colaboradores, podríamos decir que no solo tienen los procesos requeridos, cuentan además con la Cultura organizacional y del apoyo y gestión de la Dirección General y mandos directivos.

Imaginemos por otro lado el hecho real que puede ser la asignación de una persona a un puesto “X”, hacia el cual sabemos que esta persona “No” tiene ni el perfil Ni el entrenamiento Ni la experiencia para desempeñarlo, lo cual es común encontrarlo en cualquier tipo de organizaciones públicas y/o privadas, ¿se le viene a la mente algún hecho conocido?, o varios más bien!

Es preocupante observar que esta situación no tiene fronteras, por ejemplo, en el Sector Publico o Gubernamental cambios se han anunciado que lo pueden dejar a uno perplejo, pues pareciera que se han colocado o tenido que colocar en ciertas posiciones a personas que probablemente no tengan el perfil requerido, ni la preparación suficiente y mucho menos la experiencia mínima necesaria para que se puedan tomar decisiones efectivas y eficientes. Y luego nos preguntamos porque las cosas no funcionaron!

Pero, ¿Porque sucede lo anterior?, será que ¿No había alguien más para asignar?  ¿Quién toma la decisión? ¿Qué tendríamos que hacer? ¿Cómo se mide?.

Será que no se cuenta con la:

  • “Planeación Organizacional” requerida, esto es, que no se tenga una correcta identificación de las necesidades organizacionales reflejadas en los puestos actuales y futuros;
  • “Planeación de Recursos Humanos requerida, esto es, que se tenga al talento identificado, suficiente y preparado de talento, para satisfacer las necesidades organizacionales actuales y futuras.

Como decía Einstein, no esperes resultados diferentes si sigues haciendo lo mismo… por lo tanto, ¿que se tendría que hacer diferente?, interesante pregunta para la cual no hay una receta de cocina o medica única, sin embargo se han empezado a generar acciones (algunas probablemente como tendencias) tales como:

  • Rediseñar los Procesos de Recursos Humanos pero partiendo del Proceso de Planeación de Recursos Humanos, para darle dirección y alineamiento al quehacer y gestión estratégica y operativa de esta área.
  • Derivado de lo anterior, la Gestión del área de Recursos Humanos debe de posicionarse y proveerse de una manera diferente, diseñando, normando, entrenando y acompañando a los líderes y responsables directos (que se menciona en el siguiente punto) para que estos gestionen las mejores prácticas definidas de una manera efectiva y que contribuya a su propio Indicador de Talento.
  • No solo el reconocer que el verdadero Director de Recursos Humanos es el jefe inmediato de cualquier nivel jerárquico empezando por el Director General, sino que además sepan cómo hacerle para identificar, generar y retener talento, y también finalmente, que quieran hacerlo, que se comprometan!.
  • Diseñar y desarrollar el puesto de Director de Talento, no como moda porque se ha reconocido que la Gestión de Talento es relevante, sino como una posición que tiene que ver con todas las aristas de esta Gestión, alineando desde la Planeación Organizacional con la de Recursos Humanos, con los procesos que permitan la identificación, formación y desarrollo del cualquier colaborador o talento sea clave o no, con el acompañamiento al talento identificado y a los lideres que deberían de hacer esta gestión, por mencionar algunas.

Pablo Santa María G., es Consultor Sr. de Procesos Humanos de Negocio

Ind. de Talento RH Magazine Dic.10 – 2

¿Qué es el Indicador de Flujo de Talento? Parte I

Artículo publicado en la Revista RH Magazine del Mes de Agosto del 2010

El Indicador de Talento es la resultante del proceso de Planeación de Recursos Humanos cuya medición o estimación y análisis nos pueda revelar dos cosas principalmente:

  • si tenemos a la(s) persona(s) correcta(s) para el puesto correcto, y derivado de esto,
  • si tenemos un déficit o superávit de personal para el puesto o nivel requeridos, tanto para las necesidades organizacionales actuales, como para las futuras.

Dicho de otra forma, este indicador podría considerarse como el termómetro organizacional que nos dice entre otras cosas:

  • si existe o no la posibilidad de estabilizar, consolidar o expandir un negocio,
  • que vamos a tener que tomar una decisión para asignar en dicha posición a alguien que aunque tenga el perfil requerido, en este momento no esté listo por falta de entrenamiento o experiencia.

Resulta comprensible que todas las posiciones o puestos de un negocio son importantes, pero hay algunas que son el corazón para que el negocio o la empresa funcione, y si tenemos estas en déficit, estamos o estaremos en graves problemas.

Es frecuente escuchar a Directores Generales haciendo comentarios tales como:“El negocio no pudo crecer o expandirse mas, no por falta de recursos financieros, sino por falta de recursos humanos, no tuvimos a la gente, personal o talento listo y preparado en tiempo y forma para ocupar las posiciones requeridas en los distintos niveles de la organización”,

Lo anterior lo he venido escuchado constantemente desde los inicios de mi carrera profesional que se inició a fines de los setentas y refleja precisamente esa falta de Flujo de Gente, de Personal, de Talento…

El Indicador de talento en muchos casos puede la consecuencia real, a veces oculta del porque algunas compañías no están logrando los crecimientos de negocio deseados, ni tampoco los resultados. Pero, ¿cuál es la causa de no contar con el flujo de talento de personal?

La principal causa es la carencia de un “Proceso de Planeación de Recursos Humanos”, el cual se puede medir a través del Indicador de Flujo de Talento, el cual refleja el “superávit o déficit” que se tiene en algún puesto o nivel clave.

El lograr el superávit requerido no es un proceso que se debe de dar por “causalidad”, no por casualidad.

El enfoque normal y tradicional hacia lo relacionado al recursos humano es más bien reactivo y operativo, hace falta un enfoque y posicionamiento proactivo y estratégico.

Es un hecho que las organizaciones pueden quebrar por falta de flujo (cash flow), la pregunta seria, ¿pueden quebrar por falta de talento?.

Pablo Santa María G., es Consultor Sr. de Procesos Humanos de Negocio

Ind. de Talento RH Magazine Ago 10

Integrándose al mundo laboral

Artículo publicado en el Periódico El Economista en Octubre del 2009

La integración al mundo laboral de un egresado no comienza cuando el estudiante sale de la carrera que eligió estudiar, se da desde el primer momento en que empieza a tener una relación de trabajo, donde hay un jefe o patrón y un empleado o colaborador, lo cual se pudo obtener desde que la persona estaba estudiando la preparatoria o durante la carrera.

Independientemente de la profesión o carrera estudiada, siempre van a vivir o convivir en una relación de trabajo; en un doble rol, pues van a tener un jefe a quien le reportan, pero también pueden tener colaboradores que les reporten.
Todas estas experiencias se podrían convertir en aprendizajes para el mañana, para cuando ellos o ellas asuman un rol como jefes.

Platicando con mi hija recientemente, me comentaba de situaciones para ella inadecuadas sobre el trato y liderazgo de su jefe. Tenía razón en algunos de los puntos y le pregunté: cuando tú seas la jefa, ¿qué harías diferente?, ¿qué estás aprendiendo de esta experiencia? Es muy fácil que en un futuro tú estés haciendo exactamente lo mismo.

Es de relevancia por lo tanto, que antes de que terminen sus estudios profesionales, los jóvenes generen experiencia laboral. Si se puede en algo relacionado con su carrera, pues qué mejor, pero ayuda el trabajar incluso en otras áreas de trabajo.

Conseguir trabajo probablemente sea otro tema, en países como Canadá es común y se facilita que el estudiante pueda trabajar mientras estudia o durante las vacaciones de verano. Lo pueden llegar a hacer por horas y de acuerdo con la prioridad de su agenda escolar; pero no así en México, donde hay personas que llegan a tener su primera interacción laboral precisamente cuando ya son egresados o, en el mejor de los casos, cuando tienen la suerte de conseguir trabajos de verano o como becarios.
También es importante que tengan la posibilidad de ser entrenados en temas de liderazgo y de la gestión de recursos humanos. Hay que considerar que la principal necesidad organizacional que tiene cualquier tipo de empresa es la relacionada con el liderazgo, el manejo o gestión del personal.
La realidad es que muchas licenciaturas ni siquiera contemplan una preparación adecuada para el tema de liderazgo y esto llega a ser paradójico, pues podrán ser muy buenos técnicos o especialistas en sus disciplinas, pero sin la habilidad de dirigir el comportamiento de otros hacia un resultado establecido. Al final del día, esos licenciados, ingenieros y médicos, para poder realizar su trabajo, lo tendrán que realizar “a través de otros”.

Es por eso que hay compañías como Microsoft y Bimbo que, conscientes de la carencia de liderazgo y de la gestión del recurso humano en la actualidad, integran sus recién contratados -al momento o antes de que tengan responsabilidad sobre un grupo de trabajo- a entrenamientos para que aprendanla habilidad del liderazgo.

Pablo Santa María es consultor sobre temas relacionados con liderazgo y desarrollo organizacional y publicó el libro titulado Procesos Humanos en los Negocios con la Editorial Pearson Prentice Hall en Noviembre del 2008.

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Las oportunidades de las crisis

Artículo publicado en la revista Proyección de Capital Humano en Noviembre del 2009

En los últimos días de cada año, principalmente durante el mes de Diciembre, una de las palabras más mencionada y escuchada es la de “propósitos y objetivos de año nuevo”, pero desde fines del 2008 y en el 2009, la mas mencionada ha sido la de “crisis”.

Al momento sigue prevaleciendo la palabra “crisis”, incluyendo todas sus consecuencias, definitivamente que muchas de ellas son negativas, algunas exponenciadas por el amarillismo o mercantilismo de algunos medios de comunicación, además, tendríamos que considerar que las “crisis traen oportunidades”, incluso provocan los cambios que debimos de haber accionado mucho antes.

Las “crisis” provocan afectaciones al Estado de Resultados de las empresas como también oportunidades, lo mismo sucede su Estado Emocional del cual estaremos comentando líneas adelante.

Comentemos primeramente sobre la (a) “afectaciones y oportunidades de las Crisis”, para después integrarlo con el tema de la (b) correlación del “Estado de Resultados con el Estado Emocional”.

(a) Afectaciones y Oportunidades de las Crisis:

Podría decirse que todos hemos tenido algún tipo de crisis personal, por ejemplo las relacionadas con nuestras finanzas personales, o las crisis digestivas cuando comemos de más y terminamos con el corre corre, como también crisis familiares como la del séptimo año, o la de enviar al hijo a Oceánica, por poner un ejemplo con tinte dramático.

Podríamos también asumir que pueden existir crisis organizacionales, así como las financieras, las de valores, las de no contar con el talento requerido…

La realidad es que las crisis esperadas o inesperadas, intentan movernos de nuestra zona de confort, de la cual probablemente debimos de haber salido antes. Será que los cambios son planeados, y que las crisis son cambios ¡no planeados!, incluso sobre situaciones que sabíamos que podrían pasar, y que por lo tanto de antemano tendríamos que haber hecho algo diferente, y ¡no lo hicimos!…

También es una realidad que las empresas están sufriendo afectaciones importantes en su “Estado de Resultados”, y también aunque menos comentado, en el “Estado Emocional”, y ambos requieren de atención.

Afectaciones en el “Estado de Resultados” pueden ser:

• Disminución en los ingresos y la rentabilidad, por lo que en algunos casos se acostumbre la disminución del denominador del Retorno sobre la Inversión (ROI), reduciendo por ejemplo el gasto de personal, aunque en muchos casos se ejecute esto de una manera descontrolada que provoca el adelgazamiento súbito y precipitado de las estructuras organizacionales.

• Foco en el corto plazo, predominando lo urgente vs. lo importante, como si fueran cataratas organizacionales que no nos dejan ver hacia delante (largo plazo), incluso ni siquiera podemos visualizar de corto plazo por el mismo proceso frustrativo generado, pues solo vemos lo que está delante de nuestras narices, cuando puede haber muchas mas opciones o alternativas que dejamos de considerar.

• No cumplimiento de los objetivos de negocio (financieros, operativos, etc.), lo cual obviamente genera problemas, reclamos, cuestionamiento, ajustes, desconfianzas, etc., entre los distintos jugadores de una organización, empezando por sus accionistas, directivos y con claras repercusiones en sus colaboradores. Sin embargo, también se generan “oportunidades” que pueden beneficiar el Estado de Resultados, por ejemplo:

• Replantear el modelo de negocio, la estrategia, el plan de negocio. Estamos ante circunstancias que demandan lo anterior, sin embargo, pareciera que algunas empresas siguen enfocadas en su corto plazo, manteniendo un modelo de negocio que ya se quedó atrás.

• Redireccionar y alinear objetivos, como consecuencia del punto anterior, que excelente oportunidad para los líderes del negocio de:
– replantear metas y el compromiso para lograrlas,
– propiciando y logrando un alineamiento horizontal y vertical en su organización, además de que es el momento de cortar feudos, y dejar de proteger a los improductivos.

• Revisar y replantear los procesos de negocio puede ser un paso natural, por el hecho de replantear el modelo de      negocio, como también para replantear y ajustar en consecuencia las estructuras organizacionales (y más cuando   hubo recortes súbitos de Personal) en cuanto a sus:
– organigramas
– puestos:
• descripciones y perfiles
• competencias y capacidades organizacionales

No podemos dejar de considerar que las crisis también tienen una afectación al “Estado Emocional”* de las organizaciones, lo cual tiene que ver directamente con sus colaboradores en sus distintos roles, pues es factible que se impacte o afecte el nivel de “compromiso, confianza y motivación” de estos, quienes son finalmente los que impactan directa o indirectamente el Estado de Resultados.

* El Estado Emocional, está representado por el grado de compromiso, involucramiento, satisfacción, confianza, respeto, orgullo, lealtad, etc.,… del Personal, de los colaboradores en una organización.

También podemos encontrar afectaciones en el “Estado Emocional”, en la gente, en nuestros colaboradores, empezando con nosotros mismos, por ejemplo:

– Estados de frustración al no lograr sus objetivos (metas, propósitos) tanto de negocio como personales, lo cual       se puede reflejar de muchas maneras empezando por conductas diferentes e incluso agresivas.
– Derivado del punto anterior, pérdida o disminución del nivel de compromiso de la persona por la:
• pérdida o disminución de la motivación de logro
• pérdida o disminución de confianza en ellos mismos, o en la confianza hacia otras personas

Lo relacionado a la “motivación” y a la “confianza” es clave para el nivel de compromiso que cualquier colaborador pueda tener, y esto no respeta niveles jerárquicos, bien puede pasarle a un Director General, o al Director de Ventas, o al Gerente, al Supervisor, al Asistente, al Analista, al Mecánico, etc…
– Disminución de la “productividad y foco” en el Personal por sentimientos de:
• agonía, incertidumbre,
• desánimo, insatisfacción, descontento,
• coraje, venganza, enojo,
• ¿me irá a tocar a mí?…¿cuándo?

Sin embargo, también se pueden generar “oportunidades” que beneficien el Estado Emocional, por ejemplo:

• Es la oportunidad para replantear objetivos, metas, propósitos, hábitos, de los colaboradores, de nosotros mismos. Ojala estos estén alineados a los objetivos de la organización.

• Es factible que en algunos casos se requiera de terapia organizacional, en principio a través del propio jefe confiando en que sepa y quiera hacerlo; en algunos casos con coaching o asesoría personalizada, para la:
– recuperación de motivación y confianza que permita mejorar el nivel de compromiso de nuestros colaboradores,      de nosotros mismos.
– transición de una realidad “Actual” a una posibilidad “Futura”.

• Siempre hay necesidad de optimizar capacidades organizacionales individuales, como la de liderazgo, y más por lo comentado en el punto anterior, cuantos jefes incluso a nivel jerárquico alto, no tienen idea de cómo reaccionar ante estos casos (de crisis, agonía, incertidumbres) hacia sus propios colaboradores, y en mas de una vez, descargan su frustración hacia abajo, hacia los que le reportan.

Habría que considerar también que una de las principales causas que provocan frustración en el colaborador es la autoridad, el propio jefe inmediato.

• Será necesario reestablecer o reforzar el puente de comunicación entre jefes y colaboradores, como también entre las diversas áreas, etc.

El nivel de confianza y respeto mutuos se pudo ver afectado, pues al no lograrse los resultados es muy fácil que el jefe o dirigente le falte al respeto a su colaborador, se generen desconfianzas, se busquen culpables, lo cual no favorece para nada el puente de comunicación.

• También va a ser momento de identificar quién puede meter las manos al fuego, quienes son aquellos que pueden ser los líderes del mañana, y a quienes habría que continuar desarrollándolos mediante entrenamiento, coaching, asignaciones, mentoring, etc.

Es común que en las organizaciones el indicador de talento esté en déficit, esto es, que no contemos con la persona y/o talento en tiempo y forma para asignarlo en algún puesto o puestos en particular, tanto para el corto como para el largo plazo.

Habría que generar superávit de líderes, de talento, para satisfacer puestos clave, temprano que tarde, la economía va a empezar a recuperar su ritmo de crecimiento, y el músculo o la capacidad organizacional para lograr esto, no se logra por casualidad, se logra por causalidad, ni tampoco es de la noche a la mañana.

(b) Correlación del Estado de Resultados con el Estado Emocional:

Es normal que los Directores Generales ante las crisis se enfoquen de entrada en el Estado de Resultados, la supervivencia del negocio al corto plazo es clave, sin embargo también es común que se ignore o deje de lado el Estado Emocional, esto podría ser un error hacia el largo plazo por las repercusiones y consecuencias que se podrían generar.

Cada vez es mas aceptado el hecho de la “correlación que existe entre el Estado Emocional con el Estado de Resultados”, en su impacto para el logro de los objetivos de negocio.

El grado en que el personal de una organización está comprometido, involucrado, motivado y satisfecho con lo que hace, es un indicador intangible que, sin duda, concierne al Estado Emocional.

Si analizamos la gráfica 1, cualquiera se sentiría proclive a pensar que el mejor cuadrante es el 2, dado que tiene tanto un Estado de Resultados como un Estado Emocional positivos; el peor cuadrante es el 4 pues ambos están en negativos, ¿algunos ejemplos?.

El cuadrante 3 puede reflejar la realidad de muchas empresas que durante esta crisis económica han tenido una repercusión en su Estado de Resultados pero han sabido aprovechar y conservar un buen Estado Emocional, ¿algunos ejemplos?.

En cuanto al cuadrante 1, puede reflejar la realidad de muchas empresas en épocas normales, o incluso de crisis, a fin de cuentas, lo que un negocio busca es un Estado de Resultados positivo, y mientras éste se consiga, se considera que se han cumplido las expectativas del negocio, lo demás puede no importar, ¿algunos ejemplos?.

La pregunta a hacerse sería: ¿Cómo se ha afectado la correlación que existe entre el Estado de Resultados con el Estado Emocional?, derivado de las acciones y decisiones que se han tomado por la crisis financiera y económica que
actualmente estamos viviendo.

• Existen empresas cuya Cultura Empresarial ha permitido un manejo adecuado del “Estado Emocional”, que cuando han tenido que hacer recortes de Personal, lo han hecho con “forma”, por ejemplo, al ofrecer programas de “Outplacement”, lo cual ayuda a quienes tienen que abandonar el barco, y deja un mensaje sano en los que se quedan por la forma en que fueron tratados los que salieron.

• Habrá empresas que tienen una gran posibilidad de salir fortalecidos de la Crisis, pero como una situación a posteriori, pues podrán aprender y construir sobre las experiencias derivadas de la cirugía que les hizo recortar la “grasa” y que los dejó en mejor forma competitiva su Estado de Resultados, pero manteniendo a buen nivel el Estado Emocional de sus organizaciones, apostando a tiempos mejores.

• Aunque también se habrán dado casos donde se recortó hasta el “músculo” (y en algunos hasta el hueso), lo cual probablemente tuvo su beneficio de corto plazo pero que seguramente afectará el mediano y largo plazos, pues el músculo o la capacidad organizacional se desarrolla y logra a través de un proceso que conlleva inversión de recursos financieros y sobre tiempo de maduración, no se da de la noche a la mañana o con buenos deseos. Consecuencia notoria será la falta o déficit de talento, generadores del músculo o capacidad organizacional, esta pueda
ser una grave muestra en el deterioro del Estado Emocional, y más en esta época donde existe una guerra por el talento.

• También existirán algunas empresas que no van a aprender nada, porque murieron o van a morir en el intento, que quedaron tan débiles que cuando empiece o reinicie la carrera, a duras penas puedan caminar, o lo harán con muletas, o a gatas, cuando las demás irán corriendo y las dejarán atrás. Probablemente estas empresas se encontraban o se encuentran en el cuadrante1 o en el cuadrante 4.

Es importante resaltar que la correlación del Estado de Resultados con el Estado Emocional como se muestra en la gráfica 1, se puede dar y observar a partir de la organización integrada como un todo, o a partir de cada área, departamento, jefe inmediato de cualquier nivel jerárquico, y sobre todo en el mismo empleado, ¿está contento, comprometido, con la camiseta puesta?.

La naturaleza de ambos estados es distinta, la del Estado de Resultados es de corto plazo, la del Estado Emocional es de mediano y largo plazos. El Estado de Resultados se puede medir en ciclos semanales, mensuales, trimestrales, semestrales o anuales, a diferencia del Estado Emocional, cuya medición anual no necesariamente es posible, pues su impacto contempla e impacta periodos mayores, debido a que una cultura organizacional no se forma de la noche a la mañana, puede llevar varios años.

Una forma de observar y analizar la correlación del “Estado de Resultados con el Estado Emocional” en las empresas es cuando se llevan a cabo las encuestas de “Las mejores compañías para trabajar” reflejando su Estado Emocional.

Es común ver que las empresas seleccionadas como las mejores también llegan a ser las mejores en sus respectivas industrias y localidades, por la consistencia de sus buenos resultados financieros expresados en sus Estados de Resultados.

Como decía Einstein, “Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos nuestro “talento y nuestras habilidades” para encontrar las soluciones”.

Pablo Santa Maria G.

Procesos Humanos de Negocio

Desde la Revolución Industrial se llegó a considerar a la Persona, al Ser Humano como parte del Proceso de Producción o Manufactura, como otro elemento o “Recurso” más, llamado Recurso Humano o Recursos Humanos, adicional a los que si son recursos como los financieros, materiales, etc.

De hecho la Revolución Industrial de alguna manera “deshumanizó al Ser Humano o Persona” al momento de integrarlo como otro elemento de la Producción en Serie, como otro elemento de la línea de Producción. Lo mencionado en el párrafo anterior fue una agresión a uno de los elementos fundamentales de la Relación, Interacción y Comunicación Humana entre las Personas, me refiero al Respeto, cuando falta este, no hay Confianza, y sin Confianza, el nivel de Compromiso de las Personas estará disminuido, lo mismo que el nivel de Colaboración entre los integrantes de un Grupo de Trabajo, a diferencia de cuando el nivel de Colaboración si es alto, estaremos hablando de Equipos de Trabajo.

Podría decirse que la Revolución Industrial ha evolucionado de alguna manera para mejor o peor, dependiendo del caso, del tipo de empresa, o del tipo de Top Management.

Actualmente estamos viviendo lo que se podría llamar como la Revolución Digital o de la Tecnología, donde el “Ser Humano nuevamente llega a ser relegado o despersonalizado”, donde la comunicación se hace aprovechando el “Sistema que integra el mensaje, WhatsApp, Twitter, Facebook, etc.”, y a través del “aparato o pantalla llamado Smartphone, iPad, Laptop, etc.”, tanto a nivel individual, como en grupos a través de las redes sociales.

Una de las consecuencias de lo anterior, es de que la comunicación se ha vuelto fría, insensible, sin el sentir cuando la relación y el diálogo se lleva a cabo “mirando la pantallita más que mirándose a los ojos”, la comunicación o diálogo se ha robotizado, y esto de por sí, despersonaliza como un primer punto, y en consecuencia como un segundo punto, puede ser percibida como una falta de respeto hacia el o los interlocutores, entre otras cosas porque los tratamos ya no como Humanos, sino más bien como Robots.

Como que el fin se convirtió como parte del medio nuevamente, o sea, el Ser Humano se convirtió en otro elemento o recurso del Proceso Digital, como antes lo fue con los Procesos de Producción.

Lo que habría que entender es de que en cualquier Proceso de Negocio, Proceso de Producción o Proceso Digital, el “Proceso Humano siempre estará presente”, donde el Proceso de Interacción Humana dependiendo de la calidad de su Diálogo, es el que va a denotar la Calidad y Efectividad de todo lo demás, empezando por los resultados de negocio y financieros, reflejados de entrada en el Estado de Resultados.

Sin embargo, el Estado Emocional o de Engagement, del cual se hace mención en el libro y en los Productos y Soluciones, ha tomado o más bien ganado otro lugar, aunque en la mayoría de los casos, no pueda sea medido o correlacionado con el Estado de Resultados, no es tarea fácil por los intangibles de lo relacionado a lo humano vs. los tangibles de los números financieros, ventas o producción, sin embargo, en ocasiones es tan evidente la correlación que una simple estimación u observación sobre la situación reflejan como el Estado Emocional impacta directamente el Estado de Resultados.

El concepto de Procesos Humanos en los Negocios fue algo que en lo que estuve indagando y trabajando desde el 2003 que fue cuando empecé a escribir el libro de Procesos Humanos en los Negocios, primero con McGraw Hill, hasta su publicación con Pearson Prentice Hall a fines del 2007; una de las intenciones del concepto era la de provocar como una crítica constructiva y propositiva hacia la concepción y percepción de los Recursos Humanos en una Empresa, visto desde el punto de vista o perspectiva tanto del Management o la Dirección, como también la del Colaborador o Empleado.

Además, considerando que en estas perspectivas se dan “Procesos de Diálogo entre Personas o Seres Humanos, no entre Recursos Humanos”; y, que dependiendo de su nivel o calidad de Diálogo, se dará el “nivel o calidad de Colaboración entre las partes, y en consecuencia el Resultado como tal”.

Otra de las intenciones del concepto buscando provocar una conciencia objetiva y a su vez crítica constructiva y propositiva del concepto de Procesos Humanos en los Negocios!, fue para reconocer más que darle otro nivel, “a la Persona o Personas como los Seres Humanos que representan”, y que son los que interactúan en cualquier Negocio. El Ser Humano puede y debe de jugar otro rol o papel, ya sea como Colaborador o Jefe de cualquier nivel jerárquico, empezando por el Dueño o Director General.