Artículo publicado en la Revista RH Magazine del Mes de Julio del 2011

¿Será necesario diseñar y/o rediseñar y desarrollar el puesto de Director de Talento?

¿Estarías de acuerdo en que una de las principales contribuciones de la función de Recursos Humanos está en que logren establecer los medios y mejores prácticas, para que la empresa pueda contar con la “Disponibilidad y Oportunidad de Talento preparado y listo en el lugar, en el tiempo y en la forma requeridos”?

O sea, el poder contar con colaboradores bien perfilados, identificados, entrenados y con la suficiente experiencia adquirida o aprendida como para asumir nuevas responsabilidades en la localidad, puesto y tiempo requeridos.

En los artículos de Julio-Agosto y Noviembre-Diciembre pasados, estuve haciendo referencia al Indicador de Talento, a lo que significaba estar en “Déficit o en Superávit” relativo a uno o varias posiciones, sobre todo si estas son  claves o estratégicas, incluso visto desde los mismos reemplazos del primer nivel jerárquico.

Se mencionaba de la importancia de saber cuál es el “Déficit” en alguna posición clave que podría ser por ejemplo de “-4”, pero más importante y relevante a este numerito, será el preguntarnos como siguiente paso inmediato:

¿Cuánto nos cuesta tener en “Déficit” el Indicador de Talento?

Tendríamos que tener la forma de poder medir o estimar al menos la magnitud del daño que este Déficit pueda estar generando, saber cuánto nos cuesta en ingresos, en costos directos, en costos de oportunidad, para empezar.

Por lo tanto, para poder contar con un Indicador de Talento en “Superávit” se requieren de dos factores principalmente:

• Contar con el “Proceso de Planeación de Recursos Humanos”.
• Contar con la posición de “Director de Talento” correctamente definida de acuerdo a las circunstancias y necesidades de la organización.

Se requiere en primer lugar de un “proceso de Planeación de Recursos Humanos” como se mencionó en el artículo previo del mes de Noviembre / Diciembre pasados, que pueda responder a las siguientes preguntas que cualquier organización debería hacerse:

• ¿Tenemos un “superávit” de líderes y talento para poder lograr los objetivos y retos del hoy y del mañana?     ¿O ni siquiera sabemos que traemos un “déficit”?
• ¿Sabemos (identificamos) quienes son nuestros líderes y talento al inicio o durante su carrera dentro de la organización?
• ¿Preparamos y desarrollamos en tiempo y forma a nuestros líderes y talento para cuando se planea o requiera que sean asignados a nuevas responsabilidades, o sean transferidos o promovidos?
• ¿Nunca tenemos la necesidad de salir a buscar líderes y talento que requerimos para nuestras necesidades organizacionales actuales y futuras, independientemente del nivel jerárquico?

Las preguntas anteriores establecen en gran medida la “necesidad y razón de ser” de contar con talento listo en tiempo y forma a través de un “Proceso Planeado y Ordenado” que permita lograr lo anterior, de acuerdo a las necesidades organizacionales identificadas, tanto de corto como de largo plazos.

En algunos casos nos escudamos en que “no teníamos a alguien más para asignar al puesto en cuestión”, para luego terminar culpando o despidiendo al que nosotros mismos decidimos asignar, quien probablemente desde un principio no tenía ni el perfil, ni el entrenamiento ni la experiencia, o lo asignamos prematuramente; o ya asignado no tuvo la guía ni la supervisión necesarias en las áreas en las que sabíamos que requería de apoyo.

En segundo lugar, se requiere de alguien que “dirija, facilite, controle y custodie este proceso de Planeación de Recursos Humanos” con todo lo que implica: Alineación del Plan de Negocio (Business Plan) con el Plan de Gente (People Plan), Identificación de Necesidades Organizacionales, Evaluación del Desempeño, Identificación y Desarrollo del Talento de cualquier nivel, Planes Individuales de Desarrollo y de Carrera, etc.

Para lo anterior, de entrada el Director de Recursos Humanos debería de ser el primer responsable, sin embargo, también lo puede ser la posición que se puede denominar como “Director de Talento”

Cuando reviso websites de portales de reclutamiento de Estados Unidos, Canadá y México, se empieza a notar una leve tendencia a contar con un puesto que en algunos casos lo denominan como “Director de Talento”, el cual se encarga de coordinar y alinear este Proceso de Planeación de Recursos Humanos, hacia la propia función de Recursos Humanos, como hacia todos los que están involucrados de otras áreas.

El puesto puede estar reportando al Director de Recursos Humanos, aunque se notan varios ejemplos donde el reporte o línea directa es con el Director General, pues no cabe duda que para que este proceso funcione, el Director General es su principal patrocinador, si es que entiende, participa y apoya el proceso.

Encontré un común denominador en los portales de reclutamiento sobre el puesto en cuestión: las responsabilidades y objetivos además del perfil del puesto son diferentes entre sí dependiendo de la versión encontrada; como que no hay una claro entendimiento de las responsabilidades, o será que el puesto puede tener varios roles y responsabilidades.

Desde mi punto de vista, el Director de Talento puede cubrir uno varios de los enfoques a los que me refiero a continuación:

• Como “Consultor” para el diseño y optimización de la arquitectura del “Proceso y mejores prácticas de Planeación (Estratégica y Operativa) de Recursos Humanos”,  que permita lograr un Indicador de Talento en Superávit en lugar de Déficit, además de las implicaciones hacia los demás Procesos de Recursos Humanos.
• Como “Asesor” hacia el responsable de la función de Recursos Humanos, y/o hacia el Director General y los Directores de Comité o de primer nivel, para el desarrollo, implementación y gestión de las “Mejores prácticas de Planeación, Formación y Desarrollo de Recursos Humanos”.
• Como “Facilitador o Instructor” para que guíe, enseñe, entrene, mercadee, multiplique y facilite la aplicación de las “Mejores prácticas de Planeación, Formación y Desarrollo de sus Recursos Humanos”, a usarse o gestionarse por cualquier jefe inmediato hacia sus colaboradores, máxime si es Talento clave identificado.           ¿Quedará claro que el verdadero Director de Recursos Humanos es el mismo jefe inmediato del cualquier nivel hacia los colaboradores que le reportan?
• Como “Coach” para que instruya, acompañe y de seguimiento a los jefes inmediatos y líderes, además del Talento identificado o con sus equipos naturales, para la correcta y efectiva gestión de las “Mejores prácticas de Planeación, Formación y Desarrollo de sus Recursos Humanos”.
• Como “Mentor” para los casos específicos que se definan del Talento identificado, cuenten con “la guía, el apoyo y la supervisión” requeridas.

Probablemente alguno de estos roles va a predominar más que otro dependiendo de la necesidad, momentum, enfoque, entendimiento, prioridad o urgencia que muestre la organización en cuestión, aunque eventualmente se puedan o vayan a usar todos ellos, ya sea en distintos momentos o incluso al mismo tiempo.

Es de observarse también, que algunos de estos roles y responsabilidades podrían o deberían ser apoyados por un Asesor o especialista externo.

¿Se estará empezando a mostrar esta tendencia de contar con el Director de Talento en las organizaciones de México o de Latinoamérica?

Pablo Santa María G., es Consultor Sr. de Procesos Humanos de Negocio

Director de Talento RHMagazine Jul 2011

Artículo publicado en la Revista RH Magazine del Mes de Diciembre del 2010

Dándole continuidad a este tema iniciado en el número de Julio-Agosto, donde hice mención a que el “Indicador de Talento” es la resultante del proceso de Planeación de Recursos Humanos, cuya medición o estimación y análisis nos pueda revelar dos cosas principalmente:

• si tenemos a la(s) persona(s) correcta(s) para el puesto correcto, y derivado de esto,
• si tenemos un déficit o superávit de personal para el puesto o nivel requeridos, tanto para las necesidades organizacionales actuales, como para las futuras.

Además, al final del mismo preguntaba si las organizaciones   ¿pueden quebrar por falta de flujo de talento?,   cuando tienen su indicador en déficit, haciendo analogía sobre el hecho de que las empresas pueden quebrar por falta de flujo de efectivo (cash flow).

Desde mi punto de vista, definitivamente Sí, expresada esta quiebra de maneras diferentes que puede ir desde la mediocridad de la gestión y de los resultados, hasta la agonía al observar como el negocio se nos va de las manos con menores ingresos y rentabilidad, aunque probablemente ni cuenta nos demos o lo hagamos demasiado tarde.

En otras palabras, si el “Indicador de Talento está Superávit” en algún puesto especifico, nos indica que tenemos al colaborador o talento:

• correctamente identificado y asignado al puesto organizacional requerido,
• con el perfil requerido para ocupar el puesto actual,
• con el entrenamiento y la experiencia requeridas para poder desempeñar con efectividad el puesto actual,
• la consecuencia más probable es que tendremos un colaborador que contribuye a los resultados esperados en su responsabilidad.

Si el “Indicador de Talento esta en Déficit” pues obviamente nos estará indicando que tenemos problemas en ese puesto o nivel jerárquico especifico, pues seguramente el colaborador o talento:

• no cuenta con el perfil requerido, o si lo llegara a tener pues probablemente haya sido transferido, promovido o asignado antes de tiempo, sin el entrenamiento básico, y más grave aún, sin la experiencia básica requerida… y todo lo anterior, pues porque no se tenía a alguien más para asignar a tal o cual posición,
• la consecuencia más probable es que tendremos un colaborador que no está contribuyendo a los resultados esperados, con los riesgos y consecuencias que esto puede ocasionar por una decisión inadecuada, tanto para el colaborador como para la organización.

Paradójicamente una de las consecuencias es la perdida de talento asignado a destiempo o dejado a la deriva por una inadecuada dirección y supervisión del líder o jefe inmediato.

Cuando existe un Proceso de Planeación de Recursos Humanos da posibilidades de generar y aprovechar el Indicador de Talento en superávit, nos puede indicar que tenemos al colaborador o talento:

• identificado para ser asignado al puesto organizacional requerido de acuerdo a las necesidades organizacionales también identificadas, y más cuando estamos considerando puestos clave o estratégicos,
• disponible en el tiempo o fecha requerida de acuerdo a la planeación, diseño o necesidad organizacional identificada de corto, mediano/largo plazo,
• disponible en la forma requerida, esto es con el entrenamiento y las competencias requeridas, incluida la experiencia mínima deseable,
• y que además, la asignación, transferencia o promoción de este colaborador, sea cubierta de igual forma por otro colaborador o talento identificado y entrenado en tiempo y forma.

.En mi experiencia es más frecuente encontrar que las organizaciones tengan el Indicador de Talento en Déficit y no solo en los puestos que podemos denominar como claves o estratégicos, “es común también que ni siquiera llegamos a saberlo o darnos cuenta pues no lo medimos” y por lo tanto, “tampoco conocemos las consecuencias en los costos directos, indirectos y sobre todo en el costo emocional y en los costos de oportunidad” que esto ocasiona, repercutiendo e impactando en los “ingresos y rentabilidad del negocio”.

Hay organizaciones que están diseñadas para generar Flujo de Talento predominando el Indicador de Talento en “Superávit”, un ejemplo muy claro es Procter & Gamble, quienes han sabido identificar, formar y desarrollar a sus colaboradores, podríamos decir que no solo tienen los procesos requeridos, cuentan además con la Cultura organizacional y del apoyo y gestión de la Dirección General y mandos directivos.

Imaginemos por otro lado el hecho real que puede ser la asignación de una persona a un puesto “X”, hacia el cual sabemos que esta persona “No” tiene ni el perfil Ni el entrenamiento Ni la experiencia para desempeñarlo, lo cual es común encontrarlo en cualquier tipo de organizaciones públicas y/o privadas, ¿se le viene a la mente algún hecho conocido?, o varios más bien!

Es preocupante observar que esta situación no tiene fronteras, por ejemplo, en el Sector Publico o Gubernamental cambios se han anunciado que lo pueden dejar a uno perplejo, pues pareciera que se han colocado o tenido que colocar en ciertas posiciones a personas que probablemente no tengan el perfil requerido, ni la preparación suficiente y mucho menos la experiencia mínima necesaria para que se puedan tomar decisiones efectivas y eficientes. Y luego nos preguntamos porque las cosas no funcionaron!

Pero, ¿Porque sucede lo anterior?, será que ¿No había alguien más para asignar?  ¿Quién toma la decisión? ¿Qué tendríamos que hacer? ¿Cómo se mide?.

Será que no se cuenta con la:

• “Planeación Organizacional” requerida, esto es, que no se tenga una correcta identificación de las necesidades organizacionales reflejadas en los puestos actuales y futuros;
• “Planeación de Recursos Humanos requerida, esto es, que se tenga al talento identificado, suficiente y preparado de talento, para satisfacer las necesidades organizacionales actuales y futuras.

Como decía Einstein, no esperes resultados diferentes si sigues haciendo lo mismo… por lo tanto, ¿que se tendría que hacer diferente?, interesante pregunta para la cual no hay una receta de cocina o medica única, sin embargo se han empezado a generar acciones (algunas probablemente como tendencias) tales como:

• Rediseñar los Procesos de Recursos Humanos pero partiendo del Proceso de Planeación de Recursos Humanos, para darle dirección y alineamiento al quehacer y gestión estratégica y operativa de esta área.
• Derivado de lo anterior, la Gestión del área de Recursos Humanos debe de posicionarse y proveerse de una manera diferente, diseñando, normando, entrenando y acompañando a los líderes y responsables directos (que se menciona en el siguiente punto) para que estos gestionen las mejores prácticas definidas de una manera efectiva y que contribuya a su propio Indicador de Talento.
• No solo el reconocer que el verdadero Director de Recursos Humanos es el jefe inmediato de cualquier nivel jerárquico empezando por el Director General, sino que además sepan cómo hacerle para identificar, generar y retener talento, y también finalmente, que quieran hacerlo, que se comprometan!.
• Diseñar y desarrollar el puesto de Director de Talento, no como moda porque se ha reconocido que la Gestión de Talento es relevante, sino como una posición que tiene que ver con todas las aristas de esta Gestión, alineando desde la Planeación Organizacional con la de Recursos Humanos, con los procesos que permitan la identificación, formación y desarrollo del cualquier colaborador o talento sea clave o no, con el acompañamiento al talento identificado y a los lideres que deberían de hacer esta gestión, por mencionar algunas.

Pablo Santa María G., es Consultor Sr. de Procesos Humanos de Negocio

Ind. de Talento RH Magazine Dic.10 – 2

Artículo publicado en la Revista RH Magazine del Mes de Agosto del 2010

El Indicador de Talento es la resultante del proceso de Planeación de Recursos Humanos cuya medición o estimación y análisis nos pueda revelar dos cosas principalmente:

• si tenemos a la(s) persona(s) correcta(s) para el puesto correcto, y derivado de esto,
• si tenemos un déficit o superávit de personal para el puesto o nivel requeridos, tanto para las necesidades organizacionales actuales, como para las futuras.

Dicho de otra forma, este indicador podría considerarse como el termómetro organizacional que nos dice entre otras cosas:

• si existe o no la posibilidad de estabilizar, consolidar o expandir un negocio,
• que vamos a tener que tomar una decisión para asignar en dicha posición a alguien que aunque tenga el perfil requerido, en este momento no esté listo por falta de entrenamiento o experiencia.

Resulta comprensible que todas las posiciones o puestos de un negocio son importantes, pero hay algunas que son el corazón para que el negocio o la empresa funcione, y si tenemos estas en déficit, estamos o estaremos en graves problemas.

Es frecuente escuchar a Directores Generales haciendo comentarios tales como:“El negocio no pudo crecer o expandirse mas, no por falta de recursos financieros, sino por falta de recursos humanos, no tuvimos a la gente, personal o talento listo y preparado en tiempo y forma para ocupar las posiciones requeridas en los distintos niveles de la organización”,

Lo anterior lo he venido escuchado constantemente desde los inicios de mi carrera profesional que se inició a fines de los setentas y refleja precisamente esa falta de Flujo de Gente, de Personal, de Talento…

El Indicador de talento en muchos casos puede la consecuencia real, a veces oculta del porque algunas compañías no están logrando los crecimientos de negocio deseados, ni tampoco los resultados. Pero, ¿cuál es la causa de no contar con el flujo de talento de personal?

La principal causa es la carencia de un “Proceso de Planeación de Recursos Humanos”, el cual se puede medir a través del Indicador de Flujo de Talento, el cual refleja el “superávit o déficit” que se tiene en algún puesto o nivel clave.

El lograr el superávit requerido no es un proceso que se debe de dar por “causalidad”, no por casualidad.

El enfoque normal y tradicional hacia lo relacionado al recursos humano es más bien reactivo y operativo, hace falta un enfoque y posicionamiento proactivo y estratégico.

Es un hecho que las organizaciones pueden quebrar por falta de flujo (cash flow), la pregunta seria, ¿pueden quebrar por falta de talento?.

Pablo Santa María G., es Consultor Sr. de Procesos Humanos de Negocio

Ind. de Talento RH Magazine Ago 10

Desde la Revolución Industrial se llegó a considerar a la Persona, al Ser Humano como parte del Proceso de Producción o Manufactura, como otro elemento o “Recurso” más, llamado Recurso Humano o Recursos Humanos, adicional a los que si son recursos como los financieros, materiales, etc.

De hecho la Revolución Industrial de alguna manera “deshumanizó al Ser Humano o Persona” al momento de integrarlo como otro elemento de la Producción en Serie, como otro elemento de la línea de Producción. Lo mencionado en el párrafo anterior fue una agresión a uno de los elementos fundamentales de la Relación, Interacción y Comunicación Humana entre las Personas, me refiero al Respeto, cuando falta este, no hay Confianza, y sin Confianza, el nivel de Compromiso de las Personas estará disminuido, lo mismo que el nivel de Colaboración entre los integrantes de un Grupo de Trabajo, a diferencia de cuando el nivel de Colaboración si es alto, estaremos hablando de Equipos de Trabajo.

Podría decirse que la Revolución Industrial ha evolucionado de alguna manera para mejor o peor, dependiendo del caso, del tipo de empresa, o del tipo de Top Management.

Actualmente estamos viviendo lo que se podría llamar como la Revolución Digital o de la Tecnología, donde el “Ser Humano nuevamente llega a ser relegado o despersonalizado”, donde la comunicación se hace aprovechando el “Sistema que integra el mensaje, WhatsApp, Twitter, Facebook, etc.”, y a través del “aparato o pantalla llamado Smartphone, iPad, Laptop, etc.”, tanto a nivel individual, como en grupos a través de las redes sociales.

Una de las consecuencias de lo anterior, es de que la comunicación se ha vuelto fría, insensible, sin el sentir cuando la relación y el diálogo se lleva a cabo “mirando la pantallita más que mirándose a los ojos”, la comunicación o diálogo se ha robotizado, y esto de por sí, despersonaliza como un primer punto, y en consecuencia como un segundo punto, puede ser percibida como una falta de respeto hacia el o los interlocutores, entre otras cosas porque los tratamos ya no como Humanos, sino más bien como Robots.

Como que el fin se convirtió como parte del medio nuevamente, o sea, el Ser Humano se convirtió en otro elemento o recurso del Proceso Digital, como antes lo fue con los Procesos de Producción.

Lo que habría que entender es de que en cualquier Proceso de Negocio, Proceso de Producción o Proceso Digital, el “Proceso Humano siempre estará presente”, donde el Proceso de Interacción Humana dependiendo de la calidad de su Diálogo, es el que va a denotar la Calidad y Efectividad de todo lo demás, empezando por los resultados de negocio y financieros, reflejados de entrada en el Estado de Resultados.

Sin embargo, el Estado Emocional o de Engagement, del cual se hace mención en el libro y en los Productos y Soluciones, ha tomado o más bien ganado otro lugar, aunque en la mayoría de los casos, no pueda sea medido o correlacionado con el Estado de Resultados, no es tarea fácil por los intangibles de lo relacionado a lo humano vs. los tangibles de los números financieros, ventas o producción, sin embargo, en ocasiones es tan evidente la correlación que una simple estimación u observación sobre la situación reflejan como el Estado Emocional impacta directamente el Estado de Resultados.

El concepto de Procesos Humanos en los Negocios fue algo que en lo que estuve indagando y trabajando desde el 2003 que fue cuando empecé a escribir el libro de Procesos Humanos en los Negocios, primero con McGraw Hill, hasta su publicación con Pearson Prentice Hall a fines del 2007; una de las intenciones del concepto era la de provocar como una crítica constructiva y propositiva hacia la concepción y percepción de los Recursos Humanos en una Empresa, visto desde el punto de vista o perspectiva tanto del Management o la Dirección, como también la del Colaborador o Empleado.

Además, considerando que en estas perspectivas se dan “Procesos de Diálogo entre Personas o Seres Humanos, no entre Recursos Humanos”; y, que dependiendo de su nivel o calidad de Diálogo, se dará el “nivel o calidad de Colaboración entre las partes, y en consecuencia el Resultado como tal”.

Otra de las intenciones del concepto buscando provocar una conciencia objetiva y a su vez crítica constructiva y propositiva del concepto de Procesos Humanos en los Negocios!, fue para reconocer más que darle otro nivel, “a la Persona o Personas como los Seres Humanos que representan”, y que son los que interactúan en cualquier Negocio. El Ser Humano puede y debe de jugar otro rol o papel, ya sea como Colaborador o Jefe de cualquier nivel jerárquico, empezando por el Dueño o Director General.